IMPACT: Mô hình quản lý tích hợp các hoạt động năng suất

Ngày đăng: 17/03/2018 06:08

Năng suất có vai trò then chốt trong việc tạo thịnh vượng cho doanh nghiệp và mỗi quốc gia thông qua đảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả. Trong bối cảnh nguồn lực để phát triển có hạn nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải chú trọng quản lý khoa học và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Quản lý các hoạt động năng suất một cách hiệu quả là chìa khóa đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

 

VNPI - Hồ Chí Minh - Mô hình quản lý tích hợp các hoạt động năng suất IMPACT
VNPI – Hồ Chí Minh – Mô hình quản lý tích hợp các hoạt động năng suất IMPACT

Mô hình quản lý tích hợp các hoạt động năng suất (Integrated Management of Productivity Activities – IMPACT) do Cơ quan Tiêu chuẩn Năng suất và Đổi mới – SPRING Singapore phát triển nhằm hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp quản lý các hoạt động năng suất một cách có hệ thống. IMPACT giúp các tổ chức, doanh nghiệp xác định khi nào cần thực hiện hoạt động cải tiến năng suất. Cán bộ, nhân viên liên quan quá trình quản lý năng suất như lãnh đạo cấp cao, cán bộ quản lý năng suất, quản đốc, tổ trưởng hoặc tại các phòng/ban như phòng nhân sự, quản lý chất lượng là những người tham gia triển khai mô hình này.

Mô hình IMPACT bao gồm các hoạt động được thực hiện theo các giai đoạn theo sơ đồ dưới đây (một số giai đoạn có thể xảy ra đồng thời).

GIAI ĐOẠN I: THIẾT LẬP BỘ PHẬN CHỨC NĂNG QUẢN LÝ NĂNG SUẤT 

Cần thiết lập một bộ phận trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để thúc đẩy các hoạt động cải tiến năng suất. Bộ phận này có thể được xây dựng theo mô hình một đơn vị (phòng/ban) quản lý về năng suất, đứng đầu là người quản lý năng suất có trách nhiệm báo cáo trực tiếp đến cấp quản lý cao nhất. Ngoài ra cũng có thể tổ chức bộ phận quản lý năng suất theo mô hình 1 nhóm liên chức năng bao gồm các điều phối viên từ các phòng ban khác nhau. Sau khi thiết lập được bộ phận này, bước tiếp theo là thiết lập mục tiêu năng suất phù hợp và nhất quán với các kế hoạch chiến lược lâu dài của doanh nghiệp.

Để quản lý năng suất hiệu quả cần phải có cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất. Cam kết đó có thể được thể hiện qua thông tin trao đổi trực tiếp đến các nhân viên về mục tiêu và chiến lược năng suất của doanh nghiệp, cũng như việc phân bổ các nguồn lực để cải tiến năng suất. Mọi nhân viên cần phải hiểu rõ về các khái niệm năng suất; mục tiêu năng suất sẽ mang lại những lợi ích gì cho họ và họ cần phải làm gì để có thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu đó.

GIAI ĐOẠN II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG 

Doanh nghiệp cần nắm rõ thực trạng hoạt động của mình trước khi xác định và thực hiện các hoạt động cải tiến năng suất. Thông qua đánh giá thực trạng, chẩn đoán “tình trạng hiện tại”, doanh nghiệp sẽ nắm bắt được chính xác điểm mạnh, điểm yếu và các khu vực cần cải tiến.

Công cụ để đánh giá thực trạng về năng suất gồm hai phần:

  • Phần I: Đánh giá hiệu quả chức năng quản lý năng suất của doanh nghiệp dựa trên năm giai đoạn theo mô hình IMPACT và các đòn bẩy năng suất quan trọng.
  • Phần II: Sử dụng 10 chỉ tiêu cơ bản về năng suất để đo lường, đánh giá năng suất hiện tại của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu năng suất cơ bản này bao gồm:

(1) năng suất lao động (tính bằng giá trị gia/1 lao động);

(2) doanh thu trên 1 lao động;

(3) tỷ suất giá trị gia tăng trên doanh thu;

(4) năng suất vốn;

(5) doanh thu/vốn;

(6) cường độ vốn;

(7) cạnh tranh về chi phí lao động;

(8) chi phí lao động/nhân viên;

(9) lợi nhuận/giá trị gia tăng;

(10) Biên lợi nhuận.

Kết quả từ các đánh giá định tính và định lượng này cùng được xem xét để xác định điểm mạnh và điểm yếu và nhận biết các khu vực cần cải tiến trong doanh nghiệp.

GIAI ĐOẠN III: XÂY DỰNG LỘ TRÌNH THỰC HIỆN 

Sau khi hoàn thành giai đoạn đánh giá thực trạng, doanh nghiệp sẽ xây dựng một lộ trình thực hiện hoặc kế hoạch hoạt động dựa trên kết quả đánh giá. Lộ trình này phải xác định được các hoạt động cụ thể, các chỉ số đo lường hiệu suấtchính (KPIs), mục tiêu, thời gian, và các đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động đó.

GIAI ĐOẠN IV: THỰC HIỆN ĐO LƯỜNG 

Các hoạt động ​​cải tiến năng suất cần được bổ trợ bằng một hệ thống đo lường phù hợp. Đo lường năng suất được sử dụng để thiết lập mục tiêu, giám sát hiệu quả hoạt động, đánh giá hiệu lực của kế hoạch cải tiến và kết nối với các chương trình khuyến khích, khen thưởng cho nhân viên.

Doanh nghiệp cần áp dụng cách tiếp cận tích hợp trong đo lường năng suất, trong đó tất cả các chỉ số quản lý chính liên quan đến năng suất và khả năng sinh lợi phải được thiết lập ở cấp doanh nghiệp và sau đó phân bổ xuống cấp phòng ban và từng cá nhân.

GIAI ĐOẠN V: QUẢN LÝ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

Quản lý hiệu quả hoạt động bao gồm hai lĩnh vực chính:

1) Các hoạt động giám sát hiệu quả hoạt động; và

2) Các hoạt động để tăng cường hiệu quả hoạt động và khuyến khích nhân viên.

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được kiểm soát theo mức năng suất được đo lường thông qua các chỉ tiêu năng suất khác nhau, hoặctheo sự thay đổi về mức năng suất theo thời gian. Việc so sánh về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần được thực hiện liên tục để theo dõi mức độ tăng giảm hoặcthông qua so sánh với các tổ chứcbên ngoài để đánh giá một cách tương đối vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp hàng đầu.

Để duy trì động lực cải tiến năng suất, doanh nghiệp phải thiết lập các chính sách thúc đẩy năng suất và khuyến khích nhân viên. Những chính sách này được xây dựng nhằm phát hiện và khen thưởng những nhân viên đã nỗ lực hoàn thành những mục tiêu năng suất. Những chính sách khuyến khích này có thể được sử dụng để hình thành nên văn hóa làm việc của nhân viên và hướng mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

 

Bản tin APO, số tháng 3-4 năm 2012

TÀI LIỆU KHÁC